引言
2024已经过半，身处存量经济时代，对于连锁品牌而言，下半年甚至未来十年的增长从哪来？
“门店数量突破5000家”，这是6月28日某零食企业官方发布的数据。
从2020年开放加盟，到现在的5000家线下门店，4年时间里赵一鸣一跃成为平价零食先行品牌，将连锁做得明明白白。
与此同时，盒马也在上海、杭州、重庆、南通、嘉兴桐乡开出五家门店，6月新开门店数量达到12家，总门店数量已突破400家。
过去的一段时间里，像这样让人欢欣鼓舞的现象时有发生，餐饮行业稳中有进、连锁化率不断提升，新中式餐饮、奶茶、网红品牌进军海外......连锁优等生交出一张又一张亮眼的成绩单。
然而机遇与挑战并存，一些连锁品牌只顾“跑马圈地”，增收不利、标准化不足等问题也逐渐“暴雷”。
前段时间Manner咖啡事件甚嚣尘上，其问题的根源不在于咖啡师的态度或客户的严苛，是连锁品牌盈利模式与规模化管理之间的深刻矛盾。
一家店怎么做，五家店怎么管，三十家店如何既快又稳、既连又锁？
从单店到多店再到连锁化经营，品牌能不能比别人跑得快，盈利与否，终究还是连锁模式说了算。
战略定生死，模式定速度。
当大家都靠扩张去对抗下沉市场，老一套的玩法儿必定失灵，不想跟别人卷死卷活，连锁品牌就要在模式上搞点“新花样儿”。
01 增收不增利的连锁“怪象”
很多人一提到连锁，就会陷入规模大，盈利多的思维里去。
一家店盈利，我就开两家，两家店还盈利，那一直开下去岂不是有了泼天的富贵？
理想很丰满，现实很骨感。那些增收不增利的品牌，始终在怪象里打转。
不久前，瑞幸咖啡发布了新一季的财报。数据显示，瑞幸净亏损达6510万元，利润率为-1％，相比去年的净利润6.78亿，可谓是来了个剧情大反转。
与此同时，瑞幸今年一季度开店2000多家，门店总量达到了1.8万家，在各线城市极速扩张。
开疆扩土带来的应该是经济飞速发展，但咖啡赛道的内卷让品牌骑虎难下。从执行9.9一杯的营销策略开始，瑞幸就身负门店成本和原料成本的双重压力。门店管理要成本，低价咖啡还顾不上成本不盈利，瑞幸走进了增收不增利的不真实繁荣之中。
与瑞幸相比，奈雪的茶日子也不太好过。
奈雪财报显示，2023年奈雪直营门店1574家，去年新增了506家直营店。在人力成本，租金上纷纷降本增效，打造周边产品，卖咖啡，也卖伴手礼。一顿折腾下来，将营收做到了50亿。
乍一看奈雪去年的成绩貌似还可以，但致命的打击来自于同行的对比。
2023年，蜜雪冰城前三季度营收超百亿，净利润近25亿；古茗前三季度收入超55亿元，净利润超10亿元；茶百道全年收入超55亿元，净利润超10亿元。而奈雪的茶，营收50亿，净利润0.21亿。
瑞幸和奈雪，到底怎么了？答案在两个字——模式。
即便一万家店，瑞幸也坚定不移地自管自营模式，而奈雪2月份才开放加盟，相比其他品牌，也迟了些。
直营和加盟，就像是连锁的左右手，一只手累了，就要考虑换一只。
连锁起初在直营模式中获取利润，但就像吃蛋糕，开始的三块觉得甜美，往后每增加一块，便觉得蛋糕没那么好吃了，直营到了一定规模，边际效益就会逐渐减少。
很多品牌甚至重金租地，招人，扩大门面，流水一样的银子花出去，想着体系搭好了大干一场，不料行业红利消失殆尽，呜呼哀哉！
纵观当下，重资产强管理的直营模式已经让大多数品牌举步维艰，随着盒马、珮姐火锅开放加盟，品牌集中化会水涨船高，大势所趋。
古人云，顺天随时，英雄从来都是顺势而为，应时而行，与其累死累活自己做老板，不如大家一起干，创造出更多老板。
02 毛利100%的超级连锁生态
这几年各行各业都开始内卷，于是一种“躺赢”的心理便应运而生。不用努力，躺着就能入账，做梦都要笑醒。
不只是普罗大众有这种期待，连锁老板们也日盼夜盼，但连锁能做到“躺赢”吗？别说，还真行！
我们都知道毛利和成本是决定利润的关键因素，如果能用较低的成本，获得较大的毛利，就算得上躺赢了。
像餐饮行业，毛利大概在60％左右，如果不超过55％是亏损的。零售业毛利大概在30％左右，而健康医疗和美业，毛利能达到70％左右。
行业不同，毛利不同。即便同一个行业，毛利也有高有低，品牌也是各有各的盈利空间。
除却行业的整体影响，高毛利代表的是一种更高级的连锁经营模式。从大本小利到一本万利，甚至是无本万利，连锁模式发展，始终符合万利连锁模型。
在逸马万利连锁模型中，一个品牌从单店发展到超级连锁，需要跨越5个层级。规模越大，越不依赖于产品和服务，终将要靠建立品牌生态，实现无本万利的超级连锁体系。
麦当劳在品牌生态上的成就，至今无人出其右。
2023年《财富》M国500强榜单中，麦当劳以营收254.94亿美元、净利润84.69亿美元的成绩排在第169位，餐饮行业“老大”形象气场全开。
麦当劳的营收是怎么做到的？如果你觉得那些白花花的银子，是麦当劳靠着出售一只只鸡腿，一杯杯可乐换来的，那就大错特错了。
从连锁模式上看，麦当劳做的其实是品牌的生意。
支撑麦当劳餐饮帝国运转的，主要有三块收入。其一是自营餐厅，也就是汉堡、炸鸡、可乐那些产品，看得见的收入。
其二是租金收入，麦当劳一般会长期租赁或者购进有餐厅所在地的土地，然后将店面出租给加盟商获取其中的租金差额。
其三是品牌授权，说白了就是麦当劳授权给第三方加盟进行经营。这其中包括一些加盟费、管理、品牌使用费和保证金等等。
总体上看，从2016年到2020年间，自营餐厅的利润占比在10%左右，可以说是很少的一部分。而品牌授权利润占比则超过了45%，利润率也达到80%左右，远远超过租金收入利润率。
仅在2023年里，麦当劳的特许经营餐厅收入就相当于自营餐厅收入的1.5倍之多，占总营收的60%。
品牌授权才是麦当劳的“招财猫”，正如麦当劳创始人克罗克所言：“我们做的不是汉堡生意，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”
从1955年到2024年，跨越了一个甲子的麦当劳，成为无本万利的典范。
前有麦当劳靠品牌全球开店，后有恒源祥靠品牌偷偷扩大声量。
“恒源祥，羊羊羊”的口号我们听了好多年，也知道它的连锁门店遍布国内，唯独不知道的是，这个靠羊毛衫起家的品牌，却不是靠卖衣服盈利。
相关数据统计，恒源祥总部员工200多人，终端零售额将近100个亿。它每年依靠品牌授权，收取加盟商的品牌使用费就高达4个亿。用品牌积累的资产，赞助比赛，赞助世界杯，成就高端品牌生态链。
为什么品牌生态就能突破连锁的限制，一直增长？
万利连锁模型的核心，就是连锁越发展到一定规模，越是靠品牌的无形资产盈利。
无形资产有多厉害？2018年诺贝尔经济学奖获得者保罗·罗默写过一篇文章，叫知识溢价模型。总结一句话就是，无形资产的边际收益递增，有形资产的边际收益递减。
也就是说如果我们连锁店开到一定程度，就靠门店，产品这些有形资产盈利，越往后成本越大，到后面就不增长了，甚至有可能规模缩水。如果想继续扩张，就要靠无形资产，比如品牌授权模式或特许经营模式。
连锁品牌想要毛利高，就要跳出简单的物品交易思路，站得高一点，在看不见的地方，创造老板。
脑袋决定脚步，思路决定出路，生意的门路就摆在那里，既然要选，就要无本万利。
03 解放人性做到一本万利，乃至无本万利
在连锁经营里，有三大成本，分别是人，指员工；货，指商品；场，指门店租金等。
无本万利就是要打造品牌生态，强调品牌在增长中的力量，当货和场的影响越来越小，连锁能不能走向制高点，还要看“人”这一因素。
>>>>直营中的“人”
直营是总部带着大家一起干，员工是企业的员工，是给老板打工。打工获得工资提成，承担时间成本的风险。
当大家是员工的时候，不会全力以赴的，因为承担的风险不大，获得的收益也不会太多，就会导致“摆烂”，反正太阳东升西落，做十个任务是这么多工资，多两个任务工资也不会少，歇着算了。
>>>>加盟中的“人”
加盟是老板带着创业者一起干，大家一起当老板。这个时候的“人”，就不一样了。一个人在企业中贡献力度的大小，取决于他在企业中的定位。
直营的时候生意好坏跟自己无关，大不了引咎辞职另谋高就。加盟后，身份变了。如果是加盟商可能贡献60分，合伙人贡献70分，如果变成特许老板，那可能贡献99%。
西方经济学奠基人之一的亚当斯密，在其著作《国富论》中提出“看不见的手”理论。他说：“每一个人，只要他不违反正义的法律，都应听其完全自由，让他采用自己的方法，追求自己的利益，以其劳动及资本同任何其他的人或其他阶层的人竞争。”
简言之，人的自私和对梦想的无限追求，正是推动人类社会进步的动力。
诚然，连锁企业要一本万利甚至是无本万利，首先要解放人性。
2005年海尔创始人张瑞敏提出“人单合一”模式，他认为，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
2012年，海尔又打破传统的科层制管理，搭建“创客—小微—平台”的经营生态。2019年，海尔进一步提出“生态链小微群”的组织体系。
海尔的一次次变革，将人的价值无限放大，也涌现出了如赵宇一样的人才。作为海尔空调厂的焊接员赵宇，与供应商联合打造自动打包机，为海尔每年节省4.5万度电，减少拉伸膜用量8.13吨，效率提升1倍。
从直营到加盟，连锁规模扩大也好，企业成长过程也罢，本质上是激发人的生产力，只有解放人性，组织才具备强大的战斗力。
人性的解放，就是世界观，人生观，价值观的解放。所有老板都在争吵，是直营好还是加盟好，是自己培养人才好还是从外边招聘好。所有问题，都没有标准答案，需要辩证地去看。
诚如圣贤说：有无相生，三生万物。世间万物不是非黑即白，而是你中有我，我中有你。
根本的问题，还是要把人性搞明白，很多事情才能发生变化。
企业家最大的善，就是遵从人性，实现共赢。
写在最后
市场经济就像坐过山车，时而上扬，时而下行。
波段起伏间，一批批连锁品牌消失不见，一批批新锐连锁后浪勇进。
时间公平地对待每一个人，王侯将相也尘土归墟，市场也是如此，不管经济上行还是内卷，能活下来的，永远是那些抓住了本质规律的品牌。
正如马瑞光博士所说：“我们正处于前所未有之大变局的漩涡，所有人都在变，你，要不要变？”
在这场深刻的变革中，连锁品牌产品或服务优势消磨殆尽，未来十年，取而代之的将是更科学，更合理，更有生命力的万利连锁模式。
品牌生态的构建，让连锁品牌犹如深海巨轮，不管环境如何多变，依旧能够稳中前行，收获颇丰。
2024下半年，增长的秘诀唯有四个字：模式创新！
别让机遇溜走，攥紧拳头，开创属于你的黄金时代。
